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【參加對(duì)象】CEO/總經(jīng)理、總經(jīng)理/副總、總工/技術(shù)總監(jiān)、部門經(jīng)理/項(xiàng)目經(jīng)理/產(chǎn)品經(jīng)理、PMO（項(xiàng)目管理辦公室）成員、骨干等
【培訓(xùn)課時(shí)】12小時(shí)
【學(xué)習(xí)費(fèi)用】5200元/兩天（現(xiàn)買一贈(zèng)一，3600一個(gè)人，含兩天中餐、指定教材、證書、茶點(diǎn)）

課程背景

1. 以華為公司為例，以老師在華為的實(shí)戰(zhàn)項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)系統(tǒng)的講解項(xiàng)目的開展流程（先做什么后做什么的），融會(huì)貫通時(shí)間、成本、質(zhì)量、范圍、人力資源等管理，而不是簡單的講述PMBOK的十大知識(shí)領(lǐng)域。
2. 講述項(xiàng)目管理五大過程在成功企業(yè)的成功實(shí)踐，講述實(shí)施技巧，團(tuán)隊(duì)建設(shè)技巧，橫向跨部門溝通技巧，破解跨部門的難題。

培訓(xùn)收益
本課程根據(jù)講師先進(jìn)企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)、研發(fā)管理和咨詢實(shí)踐，主要解決企業(yè)如下問題：

1. 一提到跨部門協(xié)助就頭痛，作為項(xiàng)目經(jīng)理，如何指揮其它部門的人員？
2. 計(jì)劃不如變化快，計(jì)劃和實(shí)施兩層皮，那么如何制定合理的計(jì)劃？
3. 公司項(xiàng)目一直是進(jìn)度掛帥，為什么進(jìn)度還是一拖再拖？
4. 需求老是不寫明確就開始做項(xiàng)目，在項(xiàng)目過程中不斷更改設(shè)計(jì)，項(xiàng)目老是延期，怎么辦？
5. 我們公司項(xiàng)目成員不寫文檔，項(xiàng)目結(jié)束了，有時(shí)為了應(yīng)付外部審計(jì)，不得不補(bǔ)文檔，我們也知道這樣做不對(duì)，但怎么解決？
6. 項(xiàng)目成員工作積極性不高，沒有壓力，如何傳遞壓力？如何激勵(lì)項(xiàng)目成員，調(diào)動(dòng)項(xiàng)目成員的積極性？
7. 項(xiàng)目經(jīng)理到底應(yīng)具備怎樣的素質(zhì)？企業(yè)應(yīng)該如何培養(yǎng)研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理？
8. 項(xiàng)目經(jīng)理的工作是通過協(xié)調(diào)、溝通促使團(tuán)隊(duì)成員朝著目標(biāo)前進(jìn)。那么如何協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)成員，如何與客戶、高層以及非研發(fā)部門溝通？
9. 跨部門溝通困難重重？和相關(guān)部門總是有沖突，如何進(jìn)行跨部門橫向協(xié)調(diào)溝通達(dá)成一致？

培訓(xùn)特色
案例式教學(xué)：與傳統(tǒng)培訓(xùn)不同，傳統(tǒng)的培訓(xùn)是培訓(xùn)師站在聚光燈下舌燦生花的表演兩天，老師講的很激動(dòng)，學(xué)員聽的很感動(dòng)，但與學(xué)員的應(yīng)用、行為的改變的關(guān)聯(lián)很小，培訓(xùn)效果微乎其微。本課程根據(jù)成人學(xué)習(xí)的特點(diǎn)，采用MBA案例式教學(xué)，強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)過程中“體驗(yàn)—反思”的螺旋，運(yùn)用教練技術(shù)，啟發(fā)學(xué)員對(duì)自己日常工作中的態(tài)度，知識(shí)，技能進(jìn)行檢討、修正，從而大幅提升學(xué)員的業(yè)績。

課程大綱

1. 亮劍——項(xiàng)目、項(xiàng)目管理和項(xiàng)目思維（1.5H）

現(xiàn)場組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，各項(xiàng)目組識(shí)別實(shí)際的研發(fā)項(xiàng)目，以便后續(xù)課程中結(jié)合講師的講解，現(xiàn)場學(xué)以致用，老師進(jìn)行點(diǎn)評(píng)講解，讓大家有身臨其境的啟發(fā)感，讓大家掌握項(xiàng)目管理的基本概念、理清思想

1. 什么是項(xiàng)目，其特征是什么？
1. 什么是項(xiàng)目管理思維？
1. 從技術(shù)崗轉(zhuǎn)向項(xiàng)目崗位應(yīng)該注意什么？
1. 什么叫項(xiàng)目管理？項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制是什么含義？
1. 項(xiàng)目管理的五大過程組，五大過程組中有什么項(xiàng)目管理活動(dòng)？
1. 項(xiàng)目管理三角形，如何確定項(xiàng)目目標(biāo)？如何從時(shí)間、成本、質(zhì)量、范圍描述項(xiàng)目目標(biāo)？
1. 質(zhì)量、時(shí)間、成本、范圍之間的平衡。

2. 布陣、點(diǎn)將及帶兵——組織級(jí)項(xiàng)目管理

通過華為公司實(shí)際案例的分享，來系統(tǒng)的剖析跨部門協(xié)作困難的根本原因，講解如何拆除部門墻？項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制的內(nèi)涵是什么？項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)利和職責(zé)是什么？公司如何打造重量級(jí)的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)？分享業(yè)界的最佳實(shí)踐。

2. 為何跨部門溝通如此困難？
2. 部門墻是如何產(chǎn)生的？
2. 帶領(lǐng)項(xiàng)目如何打破部門墻？
2. 結(jié)構(gòu)框架 跨部門合作困難的根本原因是什么？
2. 項(xiàng)目經(jīng)理如何領(lǐng)導(dǎo)跨部門合作？
2. 什么是組織級(jí)項(xiàng)目管理？經(jīng)驗(yàn)分享：華為公司項(xiàng)目成功的四個(gè)秘密
2. 案例分享：華為公司是如何通過項(xiàng)目的排兵布陣拆掉“部門墻”的
2. 什么是項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制？
2. 什么是重量級(jí)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)？經(jīng)驗(yàn)分享 華為公司重量級(jí)團(tuán)隊(duì)的組織架構(gòu)
2. 項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力和職責(zé)？ 案例分享：華為公司LPDT的權(quán)利和職責(zé)
2. 項(xiàng)目經(jīng)理的匯報(bào)機(jī)制是怎樣的？
2. 項(xiàng)目成員的激勵(lì)和考核機(jī)制如何建立？經(jīng)驗(yàn)分享：華為公司的項(xiàng)目考核機(jī)制
2. 建立項(xiàng)目運(yùn)行的機(jī)制需要什么樣的文化來配合？經(jīng)驗(yàn)分享：華為公司項(xiàng)目管理文化

3. 行軍與打仗——研發(fā)項(xiàng)目的進(jìn)度、質(zhì)量與成本管理

計(jì)劃不如變化快？需求和目標(biāo)來回變更，如何避免？項(xiàng)目經(jīng)理該如何制定計(jì)劃，制定計(jì)劃有哪些常用的工具、方法？項(xiàng)目的進(jìn)度、成本、質(zhì)量三者之間如何取得平衡？如何做好進(jìn)度和質(zhì)量的平衡？

3. 啟動(dòng)過程
   1. 新產(chǎn)品開發(fā)中進(jìn)度和質(zhì)量哪個(gè)更重要？如何做好兩者之間的平衡？
   2. 項(xiàng)目經(jīng)理快速抓住項(xiàng)目的抓手，從而快速突破取得項(xiàng)目的勝利？
   3. 什么是有效的研發(fā)項(xiàng)目目標(biāo)，遵循SMART原則
   4. 案例：以某公司為例，說明如何使用歷史數(shù)據(jù)來制定新項(xiàng)目的項(xiàng)目目標(biāo)。
   5. 舉例：研發(fā)項(xiàng)目任務(wù)書（新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目任務(wù)書、技術(shù)開發(fā)項(xiàng)目任務(wù)書）
   6. 建立研發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理如何組建公司級(jí)的新產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)？
   7. 研發(fā)項(xiàng)目工作環(huán)境，構(gòu)建配置管理環(huán)境和工作目錄、財(cái)務(wù)環(huán)境
3. 計(jì)劃過程
   1. 為何在制定進(jìn)度計(jì)劃的同時(shí)要制定質(zhì)量計(jì)劃？
   2. 質(zhì)量計(jì)劃的關(guān)鍵要素包括哪些？
   3. 如何通過質(zhì)量保證計(jì)劃降低非一致成本？
3. 為什么要制定計(jì)劃，舉例：某公司研發(fā)項(xiàng)目缺少計(jì)劃帶來的后果
   1. 進(jìn)度計(jì)劃制定的過程
   2. 第一步：活動(dòng)定義（WBS），某電子產(chǎn)品開發(fā)WBS舉例、某軟件產(chǎn)品開發(fā)WBS舉例
   3. WBS分解的原則：滴水不漏、動(dòng)賓結(jié)構(gòu)、40工時(shí)等
   4. 如何制作WBS/PBS/OBS/CBS——兩個(gè)問題，一個(gè)原則
   5. 學(xué)員演練——各項(xiàng)目組根據(jù)課程開始時(shí)識(shí)別的項(xiàng)目，列出WBS表
   6. 第二步：活動(dòng)排序（PERT），四種項(xiàng)目活動(dòng)邏輯關(guān)系舉例
   7. 第三步：活動(dòng)工期估計(jì)（寬帶、三點(diǎn)模型等）
   8. 任務(wù)時(shí)間的估計(jì)和計(jì)算
   9. 第四步：制定甘特圖項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃
   10. PERT（計(jì)劃評(píng)估技術(shù)），如何向關(guān)鍵路徑要時(shí)間，向非關(guān)系路徑要資源？
   11. 學(xué)員練習(xí)——識(shí)別關(guān)鍵路徑
   12. 關(guān)鍵路徑分析——研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理的管理焦點(diǎn)、項(xiàng)目目標(biāo)的影響因素
   13. 如何應(yīng)用里程碑進(jìn)行壓力與動(dòng)力管理
   14. 在研發(fā)項(xiàng)目中設(shè)置里程碑點(diǎn)，舉例：某企業(yè)所設(shè)置研發(fā)研發(fā)項(xiàng)目的重要里程碑點(diǎn)
   15. 舉例：某產(chǎn)品研發(fā)MS Project的完整研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃
   16. 學(xué)員練習(xí)：制作研發(fā)項(xiàng)目WBS和甘特圖計(jì)劃
3. 控制過程
   1. 為什么要進(jìn)行控制？——你知道你負(fù)責(zé)的研發(fā)項(xiàng)目的狀態(tài)嗎？
   2. 里程碑控制
   3. 案例分析：查德威克為何失??？
   4. 如何計(jì)算里程碑偏差？
   5. 研發(fā)項(xiàng)目周/雙周報(bào)報(bào)告 開會(huì)的目的是什么？
   6. 設(shè)計(jì)變更控制：偏差申請(qǐng)、變更跟蹤，什么是CCB
   7. 舉例：某企業(yè)研發(fā)項(xiàng)目變更控制流程
   8. 舉例：研發(fā)項(xiàng)目周期性例會(huì)紀(jì)要模板
   9. 研發(fā)項(xiàng)目文檔移交管理：由項(xiàng)目秘書提交文檔移交計(jì)劃、按照文檔移交計(jì)劃持續(xù)接收項(xiàng)目文檔
3. 收尾過程
   1. 研發(fā)項(xiàng)目正常關(guān)閉
   2. 研發(fā)項(xiàng)目非正常關(guān)閉
   3. 為什么在研發(fā)項(xiàng)目結(jié)束時(shí)要進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)，建立企業(yè)級(jí)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)案例庫
   4. 舉例：經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)
   5. 案例分析——研發(fā)項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告

4. 一次性把事情做好——如何高效的做好技術(shù)評(píng)審

如何避免技術(shù)評(píng)審會(huì)淪為撕逼會(huì)？如何正確的開技術(shù)評(píng)審會(huì)？各個(gè)部門的角色和職責(zé)是什么？

4. 技術(shù)評(píng)審與決策評(píng)審
4. 技術(shù)評(píng)審的最佳實(shí)踐分享
4. 技術(shù)評(píng)審的會(huì)前、會(huì)中、會(huì)后
4. 各個(gè)部門的評(píng)審的角色和職責(zé)

5. 未雨與綢繆——項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理

建立對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的正確認(rèn)識(shí)、掌握風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別及跟蹤的方法，總結(jié)研發(fā)項(xiàng)目開發(fā)過程中常見風(fēng)險(xiǎn)及應(yīng)對(duì)措施。避免在產(chǎn)品開發(fā)過程中遇到問題時(shí)“急病亂投醫(yī)”。

5. 為什么許多企業(yè)的救火運(yùn)動(dòng)特別多？如何防止救火運(yùn)動(dòng)？
5. 什么是風(fēng)險(xiǎn)，研發(fā)項(xiàng)目中為什么那么多風(fēng)險(xiǎn)？
5. 風(fēng)險(xiǎn)類型：管理類、市場類、技術(shù)類等
5. 如何對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行優(yōu)先級(jí)排序？
5. 風(fēng)險(xiǎn)管理的四步驟
5. 風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別：在何時(shí)識(shí)別？僅僅在啟動(dòng)階段識(shí)別嗎？
5. 舉例：某企業(yè)各類風(fēng)險(xiǎn)檢查單
5. 風(fēng)險(xiǎn)分析：如何分析風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性？如何分析風(fēng)險(xiǎn)帶來的損失？
5. 什么是風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)急預(yù)案，為什么要制訂風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)急預(yù)案？
5. 如何制訂技術(shù)類風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)急預(yù)案？如何制訂采購風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)急預(yù)案？
5. 風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控：風(fēng)險(xiǎn)的排序在項(xiàng)目過程中會(huì)變化嗎？
5. 演示：風(fēng)險(xiǎn)跟蹤單
5. 風(fēng)險(xiǎn)管理的實(shí)踐與經(jīng)驗(yàn)
5. 某公司新產(chǎn)品開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別及評(píng)估舉例
5. 案例分析：某研發(fā)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析與評(píng)估、老師點(diǎn)評(píng)

6. 如何管理不同類型的的項(xiàng)目成員以及領(lǐng)導(dǎo)力和執(zhí)行力的三個(gè)修煉
   6. 如何管理不同類型的員工
      1. 能力較弱者
      2. 能力突出者
      3. 以前有貢獻(xiàn)但沖勁不足的老員工
      4. 個(gè)人能力突出，但團(tuán)結(jié)合作或集體意識(shí)不強(qiáng)的人
      5. 水平很高，但是不愿帶新人的員工
      6. 對(duì)待團(tuán)隊(duì)中特殊人物的處理要點(diǎn)
   6. 智慧性 ：蠻干——苦干——巧干
   6. 根本性 ：因變量——自變量

6.4 系統(tǒng)性 ：亢龍有悔——降龍十八掌

講師介紹 — 張翱翔先生

• 資深顧問，羅蘭格合伙人
• 產(chǎn)品質(zhì)量管理專家
• 研發(fā)管理專家
• 產(chǎn)品創(chuàng)新專家
• 上海交通大學(xué)MBA
• 擁有工學(xué)士、管理學(xué)雙學(xué)位
• PMP項(xiàng)目管理專家
• 美國PMI、PDMA會(huì)員
• 中國項(xiàng)目管理聯(lián)盟特聘點(diǎn)評(píng)專家

工作經(jīng)歷及專業(yè)背景
張翱翔老師擁有十四年產(chǎn)品開發(fā)及研發(fā)管理經(jīng)驗(yàn)，曾服務(wù)于華為公司。先后擔(dān)任開發(fā)工程師、SE，項(xiàng)目經(jīng)理，產(chǎn)品經(jīng)理，研發(fā)質(zhì)量總監(jiān)，產(chǎn)品總監(jiān)。所帶領(lǐng)項(xiàng)目WCDMA ——SUNDAY技術(shù)平臺(tái)BEFV5，在質(zhì)量上徹底打敗愛立信、思科、朗訊等西方公司，并于當(dāng)年榮獲華為少數(shù)金牌團(tuán)隊(duì)。帶領(lǐng)過華為3G業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，親歷華為快速成長和擴(kuò)張至十余萬人的管理及流程變革；2007年帶領(lǐng)華為跨部門質(zhì)量團(tuán)隊(duì)通過英國電信巨人BT公司的質(zhì)量認(rèn)證（被稱為最嚴(yán)厲的質(zhì)量認(rèn)證），并進(jìn)入BT公司質(zhì)量短名單，從而撬開西方發(fā)達(dá)國家的市場。
基于上百個(gè)成功和失敗的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，張翱翔老師在IPD體系、企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、研發(fā)組織重整、研發(fā)項(xiàng)目管理、研發(fā)流程再造，產(chǎn)品創(chuàng)新、產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品平臺(tái)及技術(shù)開發(fā)管理、研發(fā)績效管理、人力資源管理體系的設(shè)計(jì)與推行實(shí)施等方面積累了非常豐富的經(jīng)驗(yàn)。
近年來，張翱翔老師專注于研發(fā)管理領(lǐng)域落地式培訓(xùn)及咨詢服務(wù)，主持了多家企業(yè)的產(chǎn)品戰(zhàn)略與規(guī)劃、IPD體系變革、研發(fā)項(xiàng)目管理、產(chǎn)品創(chuàng)新、研發(fā)人力資源等管理體系的咨詢、培訓(xùn)與實(shí)施。開設(shè)公開課及企業(yè)內(nèi)訓(xùn)數(shù)百場，培訓(xùn)學(xué)員數(shù)萬人次，深受信賴與好評(píng)。
授課風(fēng)格
張老師的講課風(fēng)格很樸實(shí)，沒有天花亂墜的夸夸其談，都是實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的分享與傳授。其授課幽默而深刻，課堂氛圍活躍，富有啟發(fā)性。案例分析深刻，能夠一針見血指出企業(yè)所遇到的問題并提出解決方法，深受學(xué)員和企業(yè)喜愛。
擅長領(lǐng)域
產(chǎn)品創(chuàng)新、公司戰(zhàn)略與產(chǎn)品戰(zhàn)略、戰(zhàn)略解碼、研發(fā)組織流程再造、產(chǎn)品平臺(tái)規(guī)劃、集成產(chǎn)品開發(fā)(IPD)、研發(fā)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、研發(fā)人力資源管理、市場管理與產(chǎn)品規(guī)劃、研發(fā)項(xiàng)目管理、產(chǎn)品需求管理等。
核心課程
《研發(fā)質(zhì)量管理高級(jí)實(shí)務(wù)》、《集成產(chǎn)品開發(fā)(IPD)》、《研發(fā)項(xiàng)目管理》 、《研發(fā)多項(xiàng)目管理》、《PM的財(cái)務(wù)素養(yǎng)與成本管理》、《硅谷產(chǎn)品創(chuàng)新方法與最佳實(shí)踐沙盤演練》、《基于市場進(jìn)攻計(jì)劃MAP的產(chǎn)品戰(zhàn)略與路標(biāo)規(guī)劃》、《市場管理與產(chǎn)品規(guī)劃》、 《產(chǎn)品需求分析與需求管理》 、《成功的產(chǎn)品經(jīng)理》 、《研發(fā)人員溝通實(shí)務(wù)》、《高效研發(fā)團(tuán)隊(duì)建設(shè)與管理》 、《項(xiàng)目經(jīng)理軟技能培養(yǎng)》、《從技術(shù)走向管理》 、《研發(fā)績效管理與員工激勵(lì)》等。
咨詢及培訓(xùn)客戶
世界五百強(qiáng)部分客戶，涉及通信、軟件、自動(dòng)化、家電、機(jī)械、醫(yī)療器械、化工等行業(yè)。
部分客戶有：蘋果公司、中興通訊、GE集團(tuán)（中國）、邁瑞醫(yī)療、飛利浦醫(yī)療（中國）、西門子醫(yī)療邁瑞醫(yī)療、美的集團(tuán)、榮事達(dá)電器 、格力電器、海爾集團(tuán)、安吉爾、創(chuàng)維學(xué)院、海信、達(dá)安基因、基蛋生物、凱普醫(yī)療、萬孚生物、平安集團(tuán)、OPPO、VIVO、金立集團(tuán)、三一集團(tuán)、中國中車、中聯(lián)重科、中車時(shí)代電氣、車友互聯(lián)、中集集團(tuán)、山特電子、新大陸支付、升騰資訊、招商銀行、長安汽車、比亞迪、東風(fēng)日產(chǎn)、五菱汽車、宇通客車、中國衛(wèi)星、賦安集團(tuán)、東進(jìn)集團(tuán)、理邦精密儀器、?？低?、科銳光電、許繼集團(tuán)、元征科技、創(chuàng)真軟件、金蝶軟件、易創(chuàng)電子、晶辰電子、珠海網(wǎng)博、光聯(lián)通訊、深圳寶瑞明、江蘇潤源、深圳新為軟件、深圳美賽達(dá)、億鑫新能源、深圳英飛拓、武漢精倫電子、歐帝爾照明、松井新材料、燕京啤酒、新北洋、長飛光纖、無限極等等。
客戶評(píng)價(jià)摘錄

• 講解貼近實(shí)戰(zhàn)，能夠帶來很多啟發(fā)，并很好的指導(dǎo)實(shí)際工作。
• 風(fēng)格明快、嚴(yán)謹(jǐn)、幽默；講師知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)豐富；交流深刻生動(dòng)，學(xué)習(xí)收效明顯。
• 感覺講師在研發(fā)管理方面的知識(shí)很深厚，二天課下來學(xué)到很多，真心感謝。
• 系統(tǒng)的理清管理方法，受益匪淺，后續(xù)嘗試改進(jìn)自己的（管理）方式。

——平安集團(tuán)平安科技研發(fā)項(xiàng)目總監(jiān) 王仲秋

• 嚴(yán)謹(jǐn)，幽默，富有邏輯性，實(shí)用性強(qiáng)。

——三一集團(tuán)副總裁，三一礦機(jī)董事長 賀東東

• 精彩，嫻熟，幽默，實(shí)用。

——GE（中國）醫(yī)療設(shè)備研發(fā)總監(jiān) 張羽博士

• 張老師的課程新穎、實(shí)用、充滿正能量。

——美的集團(tuán)環(huán)電研發(fā)部長